Apoio Logística e Serviços amplia atuação no Sul do país

A Apoio Logística e Serviços, companhia integrante do Grupo Enar, anunciou a inauguração de sua nova filial no estado de Santa Catarina. A unidade de Itajaí, em operação desde o dia 8 de junho, possui área útil de 11.500 m² e capacidade para movimentação de até 15 mil toneladas de carga por mês. O novo espaço, destinado principalmente a produtos importados, realiza operações com cargas paletizadas, caixarias e polímeros, com atividades que vão desde o transporte até a estufagem e desova de contêineres. Com pé direito de 11 metros, a unidade possui licença da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) para o armazenamento de medicamentos, cosméticos e produtos alimentícios, e conta com 25 colaboradores diretos e 20 indiretos.
Segundo Henrique Ferlim Guerra, diretor Comercial do Grupo Enar, a nova filial tem se destacado devido à proximidade do Porto de Itajaí. “O objetivo da Apoio foi oferecer a exportadores e importadores soluções inovadoras. Houve boa receptividade por parte dos empresários da região, que enxergam na instalação da nova filial um suporte aos seus negócios”, explica o executivo.
A Apoio possui ainda duas outras unidades em Santa Catarina, na cidade de Joinville, além das filiais de Londrina (PR), Sumaré, Barueri e Campinas (SP).
www.grupoenar.com.br

Portêineres chegam ao Tecon Imbituba

Terminal catarinense da Santos Brasil está apto a operar navios ULC

O Tecon Imbituba (SC), terminal de contêineres administrado pela Santos Brasil, recebeu neste último sábado, dia 18 de junho, dois portêineres capazes de atender as maiores embarcações do mundo, os navios Ultra Large Containership (ULC). Os equipamentos operam simultaneamente dois contêineres de 20 pés ou um contêiner de 40 pés e têm capacidade para operar 65 toneladas para contêineres e 80 t para cargas especiais. Além disso, os equipamentos têm 57 metros de lança, podendo alcançar até a 21ª fileira de contêineres de grandes embarcações. No total, o investimento para a aquisição foi de US$ 15 milhões.

Desde que ganhou a concessão do Tecon Imbituba por meio de licitação pública, há três anos, a Santos Brasil vem ampliando e preparando o terminal para receber linhas da Ásia, Europa e Américas. No total, estão previstos investimentos de cerca de R$ 440 milhões. O valor contempla o arrendamento do terminal (contrato de 25 anos com previsão de renovação para mais 25), obras civis para a construção de dois berços de atracação, aquisição de equipamentos portuários para movimentação de contêiner e capacitação de mão de obra local.

A primeira fase das obras de ampliação contemplou a liberação de 300 metros de cais, entregues em novembro do ano passado. Até o fim de outubro deste ano, as obras estarão concluídas e o terminal contará com 660 metros lineares de comprimento de cais.

Outro investimento que tem como meta trazer competitividade ao terminal foi na área destinada ao Retroporto Industrial de Imbituba, adquirida pela Santos Brasil no final de 2010. Com dois milhões de m², sendo 4,5 km de frente para o trecho já duplicado da rodovia BR 101, o espaço visa apoiar o desenvolvimento sustentável do porto e prevê a instalação de toda a estrutura de suporte à operação como pátio regulador, armazéns, terminal de vazios, bem como a instalação de indústrias que utilizam materiais importados no processo produtivo, indústrias exportadoras, de autopeças, além de montadoras de veículos. Veja mais informações clicando aqui. http://tecnologistica.com.br/estrutura/santos-brasil-aposta-em-santa-catarina/

O Porto de Imbituba também passa por uma fase de investimentos do governo Federal, por meio de projetos da segunda fase do Plano de Aceleração do Crescimento (PAC 2). Para este ano, está prevista a dragagem de aprofundamento de 11 para 15 metros de calado e duplicação da via de acesso. Além disso, está prevista a construção da Ferrovia Litorânea, que ligará o Norte de Santa Catarina ao Porto de Imbituba e a Ferrovia Tereza Cristina, que com esta conexão passará a ter acesso à malha nacional.

Com a finalização das obras de ampliação do Tecon Imbituba, a chegada dos portêineres e o aprofundamento do calado do porto, o terminal será capaz de receber super navios que operam as principais rotas da navegação internacional. A previsão é a de que o Porto de Imbituba esteja apto para a atracação desta classe de navios, capazes de transportar cerca de 8.600 TEUs, ainda em 2011, beneficiando diretamente os polos industriais do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina e a cadeia logística do Mercosul.

www.santosbrasil.com.br

Luft Agro recebe 43 caminhões Volvo

Veículos do modelo FH 440 6×2 foram entregues na sede da companhia em Barueri

A Luft Agro, braço do Grupo Luft especializado em soluções logísticas para o agronegócio, recebeu, na última sexta-feira, dia 17 de junho, 43 caminhões Volvo do Grupo Auto Sueco, rede de concessionárias de caminhões e ônibus da companhia na América Latina.

Os veículos pesados, do modelo FH 440 6×2 com cabine alta, são equipados com câmbio automático, suspensão a ar e sistema ESP antitombamento. Os caminhões foram entregues na sede da Luft Agro na cidade de Barueri (SP).

Além da entrega, o Grupo Auto Sueco realizou, durante 50 dias, um treinamento intensivo prático e teórico para os motoristas que vão trabalhar com os novos veículos. “É importante esse suporte que recebemos dos nossos parceiros para que os motoristas tirem o máximo aproveitamento do caminhão e tenham o conhecimento para resolver pequenos problemas sem a necessidade de parar com uma operação”, avalia Vladimir Donegá, diretor executivo da Luft Agro.

Vladimir Donegá, diretor executivo da Luft Agro, e Luís Gambim, gerente Comercial do Grupo Auto Sueco

O acordo entre as companhias prevê, ainda, planos de manutenção preventiva da frota da Luft Agro. “A preocupação com a manutenção dos equipamentos está no DNA das duas empresas”, afirma Luís Gambim, gerente Comercial do Grupo Auto Sueco. Donegá destaca, ainda, a segurança e o conforto dos novos veículos como diferenciais que fizeram a Luft Agro optar pela aquisição. “Precisamos buscar sempre os melhores equipamentos para continuarmos na liderança do setor”, finaliza o executivo.

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Antes tarde do que nunca

Atualmente é mais do que evidente que a participação da iniciativa privada é parte fundamental para a solução dos gargalos na infraestrutura brasileira. Apesar dessa evidência, por questões ideológicas o Governo anterior sempre demonstrou resistência à medida e avançou muito timidamente nesse sentido. Finalmente, e atropelada pela necessidade, Brasília emite sinais de que vai mudar de postura e investir significativamente na parceria público-privada.

A abertura para o capital privado sempre esteve em pauta, é fato, mas na prática nenhuma decisão ou proposta relevante saiu do papel na última década. No entanto, a realização de grandes eventos no país, como a Copa 2014, e a mobilização da opinião pública fizeram com que o Governo finalmente tomasse uma posição efetiva sobre a questão.

A partir do segundo semestre de 2012, os aeroportos de Guarulhos, de Viracopos e de Brasília passarão a ser administrados e operados por empresas privadas, sendo aberta inclusive a associação para o capital estrangeiro. A Infraero ainda terá participação, mas limitada em até 49%. E há também a expectativa de estender a iniciativa aos aeroportos do Galeão, no Rio, e de Confins, em Belo Horizonte.

Certamente, este é um passo fundamental para começar a resolver os problemas estruturais do país. Ainda que tardia, e nesse sentido há muitas críticas, as concessões parecem, a princípio, adotar um modelo coerente e realista. Primeiro, por não excluir o capital estrangeiro, que aportam tecnologia e experiência. Segundo, porque apesar do setor privado desempenhar um papel essencial, isso não significa uma completa exclusão do poder público, que tem a obrigação de garantir esses serviços essenciais para a população e cuidar para que sejam oferecidos com qualidade e mediante custos razoáveis.

Por outro lado, também é fundamental que o Governo transforme as necessidades de infraestrutura do país em oportunidades para a iniciativa privada, reduzindo o custo do capital e elevando a rentabilidade das parcerias. E, ao passo que a parceria se desenvolver, as concessões nos aeroportos brasileiros devem impulsionar o capital privado em outros modais, prevendo ações conjuntas, essenciais para que se tenha uma perfeita integração logística. Ou seja, os investimentos no setor aeroportuário não podem se limitar a ampliação de pistas e terminais. É necessário prever vias de acesso, para que passageiros e cargas cheguem e saiam com facilidade dos aeroportos.

Também não podemos nos esquecer da formação da mão de obra, essencial para os próximos 5 anos. Como sabemos, existe uma expressiva carência de qualificação no setor, e que deve ser ajustada rapidamente para garantir a expansão da logística e da infraestrutura do país.

Na prática, é claro, ainda há muito a ser feito, mas a mudança de postura dos agentes governamentais já revela um cenário mais otimista. Em uma análise mais criteriosa, podemos até afirmar que é uma postura ambiciosa. Sem julgar, neste momento, a assertividade do projeto, não é por acaso que o aeroporto de Viracopos tem lugar de destaque na lista dos primeiros a serem privatizados. Apesar de parecer esquecida, a execução do trem bala que ligará São Paulo, ou melhor, Campinas ao Rio de Janeiro, vem a reboque.

Agora, dada essa mudança conceitual, cabe ao Governo pensar em como os programas públicos podem atrair mais e melhores investimentos privados. Já esperamos por isso há tempos, mas é como costumam dizer: antes tarde do que nunca.

Antonio Wrobleski Filho – Presidente do Conselho de Supply Chain e Logística no ILOG – Instituto Logweb de Logística e Supply Chain e presidente da AWRO Associados Logística.
antonio@awro.com.br

Veículos com tacógrafo sem lacre do Inmetro podem ser multados em R$ 1.200,00

Centenas de milhares de proprietários de vans, ônibus e caminhões estão circulando sem o selo de certificação do Inmetro no seu cronotacógrafo e podem ser multados. A média das multas para infratores primários é de R$ 1.200,00 mas pode chegar a R$ 50.000,00.

O cronotacógrafo é equipamento obrigatório para veículos de transporte de cargas, de passageiros e escolar - com mais de dez lugares - e que tenham peso superior a 4,536 kg.  Conhecido como caixa preta do setor de transportes, informa a distância percorrida, há quantas horas o motorista está dirigindo e qual a velocidade praticada em toda a viagem. Essas informações são essenciais para evitar abusos e permitir que as empresas e órgãos de trânsito reduzam acidentes com veículos pesados, além de serem utilizadas em perícias de acidente.

Pais, por exemplo, que tem filhos sendo transportados por veículos escolares podem solicitar o disco diagrama do tacógrafo e verificar a velocidade praticada pelo motorista quando transporta as crianças.

Apesar da obrigatoriedade de fazer a vistoria do equipamento e obter o certificado e lacre do Inmetro, muitos proprietários desconhecem essa obrigação ou deixam de cumprir por negligência e outros fatores.

A fiscalização está apertando em todo país e os desavisados, além da multa, poderão ficar sem autorização para transportar, enquanto não regularizarem a vistoria do equipamento. Como o agente fiscalizador pode verificar com facilidade se o veículo está regular, apenas tendo os dados da placa, a fiscalização é rápida e a irregularidade constatada de imediato.

Como regularizar o cronotacógrafo?

O primeiro passo é procurar uma oficina autorizada pelo fabricante e cadastrada no Inmetro para que o instrumento receba a selagem necessária para a realização dos ensaios. Em seguida, o veículo deve realizar os ensaios metrológicos. Depois dessa etapa, se o instrumento atender aos requisitos previstos no Regulamento Técnico Metrológico aprovado pela Portaria Inmetro n.º 201/04, que estabelece as condições a que devem atender os cronotacógrafos, o detentor do instrumento recebe o certificado de verificação.

Como fazer o pagamento e qual o valor da taxa de verificação do cronotacógrafo?

O recolhimento da taxa devida ao Inmetro em razão da verificação, no valor de R$ 109,20, deverá ser feito através de GRU (Guia de Recolhimento da União), que deve ser obtida no Posto Credenciado onde for realizado o ensaio do instrumento e quitada em qualquer agência de qualquer banco ou lotérica.
Atualmente já estão operando (ou prestes a operar) 110 Postos de Ensaio. Nos próximos três meses, serão 143. Todos equipados com banco de rolos necessários para os ensaios desta verificação. Além disso, o Inmetro cadastrou mais de 800 oficinas, na qualidade de Postos de Selagem, para efetuar a selagem e ensaios preliminares realizados em bancada, que permite a emissão de certificados provisórios com validade de três meses - período no qual o veículo deverá ser levado ao Posto de Ensaio para ensaio em banco de rolos.

Com exceção de veículos de carga com placa de 6 até 9 o resto da frota do país já deve estar regularizada.

Já se esgotaram os prazos para atendimento às verificações dos veículos de transporte de produtos perigosos, escolares e coletivo de passageiros. Já para os veículos de transporte de carga em geral, concluindo as categorias de veículos que tem uso obrigatório deste instrumento pelo CTB, o Inmetro publicou Portaria estabelecendo cronograma de atendimento em função do final da placa do veículo que se esgotará em setembro deste ano de 2011. Este mês de junho encerra o prazo dos veículos de carga com placa final 6, julho da final 7 até setembro, com veículos placal final 9, quando toda frota brasileira deverá ter realizado a verificação e obtido o certificado do órgão.
Para facilitar as informações, o Inmetro criou um site específico, onde o proprietário do veículo poderá obter informações sobre como pagar, a legislação, locais para selagem, localização e telefone dos Ipem em cada estado, endereços as oficinas credenciadas para a selagem.
Visite: www.inmetro.rs.gov.br/cronotacografo/ ou procure o Ipem do seu estado.

Texto: Jornalismo Inmetro

Pesquisa indica que empresas não sabem lidar com a escassez de mão de obra qualificada

Apenas 60% das vagas disponíveis nas empresas são preenchidas por pessoal qualificado. Cerca de 83% das indústrias brasileiras sofrem para encontrar e reter profissionais preparados. O problema é tão alarmante que ocupa 20% do tempo dos altos executivos. Os dados são de pesquisa elaborada pelo Instituto ILOS (Instituto de Logística e Supply Chain).

O Brasil está entre os países que tem mais dificuldades em encontrar profissionais qualificados, mesmo com a economia estabilizada. Com isso, as organizações acabam sobrecarregando os profissionais com mais trabalho: 20% transferem a tarefa para outras áreas da companhia, apenas 10% contratam trabalhadores temporários para adiantar alguma atividade e outros 10% buscam automatizar os processos.

A terceirização das tarefas é uma alternativa para 3% da empresas nacionais. Enquanto 7% aceleram as promoções internas para a ocupação das vagas ociosas. Além disso, 40% das empresas entrevistadas subiram o nível salarial pago, chegando a uma média de 18% de aumento.

Só no setor de Compras/Suprimentos (presente em organizações de todos os portes e segmentos) leva-se em média quase 3 meses para preencher uma posição. O investimento em capacitação está nos planos de 82% das empresas nacionais e também dos próprios funcionários do setor, que buscam melhores oportunidades.

Ao todo o instituto ILOS consultou 92 profissionais de 30 das maiores empresas brasileiras para elaborar o estudo. Um dos coordenadores é Ataíde Braga, professor e pesquisador do Instituto ILOS e integrante do Comitê Organizador do Fórum de Compras & Suprimentos.

“O volume de investimentos em capacitação em Compras tem sido superior ao registrado em áreas afins, como logística e supply chain. Mas o problema de falta de qualificação é igualmente grave em todos os setores das organizações dos mais diversos segmentos da economia. As oportunidades são cada vez maiores no mercado de trabalho brasileiro. Falta qualificação”, garante Ataíde.

O estudo mostra que entre janeiro e abril deste ano foram gerados 880.711 postos de trabalho formal. O terceiro melhor resultado do Ministério do Trabalho e Emprego, considerando o período entre os anos de 2003 e 2011. A previsão é de que a taxa de desemprego tenha sua menor média anual (6.2%) dos últimos nove anos. Cerca de 270 mil vagas por mês vem sendo criadas por aqui, enquanto os Estados Unidos precisam de 300 mil vagas mensais e estão criando apenas 54 mil.

“É uma questão conjuntural que precisa ser resolvida com urgência para que o país possa dar conta de demandas imediatas, como o pré-sal, Copa do Mundo e Olimpíadas”, conclui Ataíde.

Texto: MPF Comunicação
Foto: Stock.xchng

Randon apresenta Frigorífico da Linha R em Santa Catarina

A Randon S/A acaba de apresentar o Frigorífico Randon Linha R em Santa Catarina, nas cidades de Xaxim, Videira e Concórdia. Ao longo do mês, o produto também será apresentado em Toledo, no Paraná. A Linha R, já presente na Família Graneleira há quatro meses e, desde abril, no Sider, traz agora também mais tecnologia à família frigorífica.

“Com desempenho comprovado pelo mercado e as melhorias implementadas, o produto ganha ainda mais segurança e resistência, além de qualidade para as cargas que necessitam de temperatura controlada. A família frigorífica atende plenamente aos projetos para toda a logística do transporte de cargas frigorificadas, com um portfólio que engloba o semirreboque para 26 a 30 paletes, o rodotrem e o bitrem 9 eixos para o transporte de 46 e 48 paletes”, destaca o diretor executivo da Randon S.A, Norberto Fabris.

O Frigorífico Randon Linha R apresenta isolamento térmico e uma série de melhorias que garantem o adequado transporte para produtos que necessitam de temperatura controlada, como carnes e peixes congelados ou resfriados, frutas, verduras, lácteos, sorvetes, margarinas, acondicionados em paletes, caixas ou embalagens afins.

O equipamento é fabricado em duralumínio frisado e pré-pintado, com contorno em alumínio tratado termicamente. Os rebites são fixados verticalmente de uma só vez, o que oferece ótima resistência, durabilidade e menor peso, além de não exigir pintura e não oxidar.

Logística: arte ou ciência?

Por Marcos Aurélio da Costa*

Tenho me aprofundado em pesquisas na área da logística para compor minhas colunas, meus artigos, temperar minhas palestras e agregar valores à profissão na qual me dedico com um interesse ímpar e com um grande amor – como deveriam ser exercidas todas as profissões. Confesso que quanto mais pesquiso, mais me envolvo nessa maravilhosa possibilidade de enxergar melhor a importância dos atributos logísticos para soluções contemporâneas e futuras.

Diante disso, me chegam comentários, ora classificando a logística como ciência, ora como algo ainda mais profundo. Sem a intenção de colocar-me no sublime papel de educador ou mesmo contextualizar a logística, considero importante a absorção desses sentimentos e conhecimentos, os quais abordei também em “A logística em sua essência” para facilitar o cumprimento de tarefas e a fluidez de novas ideias. Compreender as diferenças entre suas características pessoais e as ações que elas refletem no mercado é o segredo para um “casamento” de sucesso. Muitas boas ideias nascem na arte e morrem na ciência.

Entendendo, resumidamente, a arte é uma expressão humana e a ciência é um sistema de conhecimentos lógicos. Se pudermos transformar esses dois substantivos em verbos vamos aproximar a arte (sentir, criar e fazer) da ciência (estudar, conhecer e evoluir).

Não há como negar que a arte precisa aflorar para dar consistência à ciência. Precisamos sentir, primeiramente. É aquele instinto, aquele planejamento… Afinal, somos preenchidos por sentimentos que, no mercado, algumas empresas sobrevivem deles enquanto outras desconhecem ou desprezam. No pessoal e no profissional, quando conduzidos da forma correta, são eles que nos movimentam, nos mantém motivados e nos são vitais à evolução.

A logística é holística. Ou seja, é própria do universo e sintetiza unidades em totalidades organizadas. Ela surge da simples necessidade de existir em nossas vidas. Dessa forma, podemos classificá-la como uma arte que complementa a ciência. Ela está entre as poucas profissões que necessitam extremamente dessa união.

Tenho visto muitos conceitos sobre logística e fico com dó dos alunos diante da necessidade de absorver quatro, cinco ou mais linhas sobre modelos que definem a logística. Em uma de minhas palestras, assumindo a necessidade de ser arte antes de ser ciência, defino a logística como “a arte de suprir com soluções todas as atividades de uma organização”. Simples e ao mesmo tempo complexa quando nos voltamos ao sentido de cada palavra. Experimente ver no “Aurélio” os significados de arte, suprir, solução, atividade e organização.

Com isso não venho afirmar que entrar no campo da logística é para um grupo seleto, pois na verdade, a necessidade já existe dentro de cada um e o desenvolvimento disso sim, lhe torna, com efeito, um privilegiado. Ou ultrapassar limites sem esquecer a ética, diminuir custos dentro de um cenário sem estrutura e apresentar soluções quando já era enxergado o fim, não é um privilégio?

Quando se percebe que a logística é uma necessidade do ser humano, não se consegue entender empresas que desprezam esse campo e perdem, e fecham, por não conseguirem enxergar que são a totalidade de um grande capital humano e, dessa forma, não valorizar e não desenvolver a arte da logística na essência de seus processos é negar sua formação e desprezar sua razão maior.

Com certeza, podemos afirmar que a logística tem sua representatividade no mercado afetada pela incapacidade crescente de se entender e de se respeitar os seres humanos e da cruel associação entre lucro e atendimento de necessidades. O lucro é uma consequência do atendimento das necessidades humanas e não uma razão. Estamos, há muito tempo, nos focando nas consequências e não nas razões. Disso, extraímos alguns questionamentos: Quanto tempo se perdeu por não apoiar um sistema logístico com uma melhor infraestrutura? Quanto se deixou de se desenvolver devido ao desprezo pela logística? Quanto perde o planeta pela demora da conscientização da nova e boa logística reversa?

Se enxergarmos a logística só como uma ciência ela não convencerá o planeta de que seus estudos apontam soluções para a diminuição de custos sustentavelmente. O mundo sabe e sente, há muito tempo, que a preservação do planeta está ligada a uma série de métodos e procedimentos de responsabilidade de todos e pouco vem sendo feito para estagnar essa situação. Enxergar a logística também como uma arte representa o impulso natural do ser humano para a real necessidade que nos obriga às mudanças. A logística é o melhor instrumento para isso. Por isso precisamos de profissionais que a sinta como uma arte e a desenvolva como ciência.

Portanto, você participa da logística ao vê-la como ciência e se envolve ao vê-la como arte. Como já dito, ambas as formas são necessárias, pois uma complementa a outra: A arte produz ideias e a ciência as viabiliza emprestando seus conhecimentos.

Boas ideias logísticas para você.

* Marcos Aurélio da Costa – Foi Coordenador de Logística na COTECE S.A.; Responsável pela Distribuição Logística Norte/Nordeste da Ipiranga Asfaltos; hoje é Consultor na CAP Logística em Asfaltos e Pavimentos (em SP) que faz pesquisa mercadológica para grande empresa do ramo e contribui com o curso de Logística na Escola Técnica de Maracanaú-CE.

Mapas de estoque aplicados à gestão de peças de reposição

Artigo escrito por PETER WANKE

Parte 1

Introdução

A gestão estratégica de estoques vem ganhando importância cada vez maior na gestão da cadeia de suprimentos. Com o aumento da competição global e a pressão sobre o mercado, as empresas se colocam em busca de vantagens competitivas, tais como customização de serviços e produtos, melhoria no nível de serviço e redução dos custos totais. O desafio maior é assegurar elevados níveis de serviço ao menor custo.

Pesquisa realizada pelo ILOS revela a importância dos custos com estoque para as empresas brasileiras. Dos custos logísticos totais, os estoques constituem uma parcela de 26%, porcentagem menor apenas que os gastos com transportes. A mesma pesquisa revela, ainda, que os custos logísticos representam 11,6 % do Produto Interno Bruto nacional, dos quais 3,5 % são relativos aos estoques.

Os estoques aparecem na cadeia de suprimentos sob diversos formatos, tais como insumos, produtos acabados e semiacabados. Também podem estar na forma de peças manutenção, reparo e operação, conhecidas como MRO (Maintenance, Repair and Operation).

Além destes, existem diversos outros fatores que contribuem para uma preocupação crescente com a política de gestão de estoques. Wanke (2003) cita alguns deles:

• A proliferação de SKUs, que torna mais complexa a determinação dos tamanhos dos lotes, pontos de pedido e estoques de segurança;

• O elevado custo de oportunidade do capital – ao manter estoques, a empresa imobiliza parte do seu capital de giro, que poderia ser aplicada no mercado financeiro;

• A redução do Capital Circulante Líquido (diferença entre ativo circulante e passivo circulante), indicador financeiro importante para empresas que desejam maximizar seu valor de mercado.

Considerando todos esses fatores, as principais decisões a serem tomadas no gerenciamento de estoques são: quanto pedir, quando pedir, quanto manter em estoque de segurança, onde localizar os estoques e como controlar o sistema. A estruturação dessas decisões por parte das empresas pode ser em muito auxiliada usando um mapa de estoque.

Devido à extensão do assunto, o presente artigo será dividido em duas partes. Na primeira, será abordado o conceito de mapa de estoque, bem como formas de se classificar a demanda, utilizando-se esse conceito. Na segunda parte, serão analisadas três ferramentas desenvolvidas para auxiliar o controle dos estoques. Esta terá ainda um estudo de caso, que vai abordar as políticas de gestão de estoques para uma empresa fabricante de equipamentos para o setor agrícola.

Mapas de estoque

No contexto da gestão de estoques, uma das principais dificuldades está em gerir peças de reposição. Essas peças são fundamentais no suporte às operações de manutenção e na proteção contra falhas nos equipamentos (Silva, 2009). As maiores dificuldades na administração desses itens são seus elevados custos de aquisição, longos tempos de resposta de fornecimento (lead-time), além dos baixíssimos giros (Wanke, 2003).

Grandes companhias chegam a manter mais de 500 mil itens diferentes em estoque (Silver, Pyke e Peterson, 1998), aumentando a complexidade da gestão. A elaboração de um modelo de gestão de estoques requer foco nos itens mais rentáveis para as empresas. Através da metodologia da Análise de Pareto, faz-se a classificação ABC dos produtos. Em geral, 20% dos itens são responsáveis por 80% da lucratividade, justificando uma política de controle mais sofisticada apenas para esses itens.

Além da classificação ABC, os itens do estoque são classificados de acordo com o comportamento de sua demanda: alto ou baixo giro, regular, errático, entre outros. Essa classificação pode ser feita a partir de fronteiras estabelecidas para diversas variáveis, tais como o consumo histórico médio e as variabilidades no tamanho da demanda, no tempo médio entre demandas e no lead-time. Ao estabelecer essas fronteiras, criam-se mapas conceituais, que denominaremos mapas de estoque.

A construção de um mapa de estoque é fundamental para as empresas, uma vez que, a partir da classificação das demandas, pode-se estabelecer a política de controle de estoque adequada a cada item. Na medida em que se diferenciam as demandas, é possível identificar a distribuição de probabilidade à qual a demanda é aderente. Na literatura são encontradas diferentes formas de se classificar esses itens.

As peças de reposição podem ser segmentadas, por exemplo, de acordo com o consumo histórico médio:

• Peças de consumo em massa: Consumo superior a 300 unidades por ano.

• Peças de baixo giro: Consumo entre uma e 300 unidades anuais (média de aproximadamente uma unidade diária).

• Peças de baixíssimo giro: Consumo inferior a uma peça por ano.

As peças de consumo em massa

As peças de consumo em massa são as que apresentam menor complexidade para seu controle. Por apresentarem demanda de alto giro e mais regular, torna-se mais fácil realizar previsões. São aderentes à Distribuição de Probabilidade Normal.

Essa distribuição, também conhecida como Distribuição Gaussiana, tem um papel fundamental na estatística. Casella e Berger (2002) apresentam razões para isso: (1) A distribuição normal e distribuições associadas a ela são tratáveis analiticamente. (2) A distribuição normal tem uma forma de sino familiar, cuja simetria é uma escolha para muitas populações. (3) O Teorema do Limite Central, que sob condições brandas mostra que a distribuição normal pode ser usada para aproximar grande variedade de distribuições em grandes amostras.

A distribuição tem dois parâmetros µ e σ2, onde:

E(X) = µ e Var(X) = σ2

As peças de baixo giro

Uma das dificuldades na gestão de peças de reposição de baixo giro está na impossibilidade de a demanda aderir à curva de distribuição normal, como acontece com as peças de consumo em massa. Para superar esta questão, muitos autores assumem que a demanda é aderente à distribuição de Poisson.

A Distribuição de Poisson é uma distribuição discreta, que nos permite calcular a probabilidade de ocorrência de determinado evento baseado em sua média histórica. A probabilidade da distribuição de Poisson pode ser dada por:

onde:

P(X=x) = Probabilidade da demanda de peças ser igual a x unidades;

λ = Taxa de consumo médio por unidade de tempo.

As principais propriedades da distribuição são: E(X) = λ e Var (X) = λ

A tabela 1 ilustra o exemplo de uma peça de reposição com taxa de consumo médio (λ) de três unidades por ano. Foram calculadas as probabilidades individuais e acumuladas de ocorrência de demanda, no horizonte de um ano.

Tabela 1 - Probabilidades da distribuição de Poisson (λ=3)

A probabilidade de não haver consumo de peças de reposição é de 4,98%. Por sua vez, a probabilidade de a demanda ser de pelo menos uma peça é de 95,02%. A probabilidade de não haver falta caso o estoque seja igual ao consumo histórico é de 64,72%. Com a manutenção de cinco peças em estoque, a probabilidade de não haver falta é de 91,61%.

O controle de estoques pode ser baseado no tempo de resposta do fornecedor ou ciclo de ressuprimento – intervalo entre a colocação do pedido e o recebimento do mesmo. Nesse intervalo, a probabilidade de falta de estoques da empresa é maior, já que podem ocorrer imprevistos no ressuprimento. Por isso, é fundamental calcular o ponto de pedido de forma adequada. Este pode ser dado por:

onde:

D = Demanda por unidade de tempo;

TR = Tempo de resposta do ciclo de ressuprimento, em unidades de tempo;

k = Fator de segurança;

σD = Desvio-padrão da demanda por unidade de tempo.

Esta fórmula pode ser adaptada para demandas aderentes à distribuição de Poisson, uma vez que a demanda por unidade de tempo é igual ao parâmetro λ e σD= . Dessa forma, o ponto de pedido pode ser calculado através de:

Wanke (ANOX) descreve um sistema de apoio à decisão baseado na probabilidade de não haver ruptura de estoque durante o período de ressuprimento. Suponha que uma determinada peça de reposição tenha taxa de consumo (λ) de três peças anuais, o lead-time seja de quatro meses (1/3 do ano) e a probabilidade desejada de não haver falta seja igual a 95%. As probabilidades de não ocorrer falta são mostradas na Tabela 2.

 Distribuição Gama

Tabela 2 – Probabilidades de não haver falta de estoques

O uso da distribuição Poisson é restrito às situações em que:

0,9 E(X) <ou= V(X) <ou= 1,1E(X)

Se esta restrição não for atendida e o período com demanda nula for superior a 30% do total, alguns autores sugerem o uso da distribuição Gama. Bagchi et al.,. citado por Yeh, Chang e Chang (1997), consideram que a quantidade pedida em uma demanda (A), o intervalo de tempo entre ocorrências da demanda (T) e o lead-time de ressuprimento (Z) são aderentes à distribuição Gama, com parâmetros (µ,σ), (α,β) e (γ,δ), respectivamente. Assim como na Poisson, pode-se calcular a probabilidade de haver ruptura no estoque durante o lead-time (Os) através da equação:

onde:

Ps = Probabilidade de haver ruptura durante o lead-time (Z);

Ls = Nível de Serviço (1- Ps);

Ti = Intervalo de tempo entre duas ocorrências de demanda – parâmetros (α,β);

Ai = Quantidade pedida em uma demanda – parâmetros (µ,σ);

Z = Lead -time de Ressuprimento – parâmetros (γ,δ);

W = Número de ocorrências de demanda no lead-time (Z);

S = Quantidade de estoque remanescente.

As peças de baixíssimo giro

O controle de estoques das peças de baixíssimo giro deve ser baseado na análise dos custos totais, decidindo se é mais apropriado manter uma unidade em estoque ou não mantê-la, disparando a reposição contra pedido (Wanke, 2003).

Sejam as variáveis:

CTR = Custo total associado à colocação de um pedido de suprimento (R$);

Caq = Custo unitário de aquisição da peça (R$);

LT = Lead time de resposta do pedido (meses);

λ = Taxa de consumo histórico por ano (peça/ano);

T = Taxa anual de oportunidade do capital (% ao ano);

Cip = Custo de Indisponibilidade e Penalidade, expresso como um valor absoluto incorrido toda vez que há solicitação da peça de reposição e a mesma não se encontra em estoque (R$).

O custo de não manter o item em estoque é dado por:

E o custo de manter uma peça em estoque é dado por:

A tomada de decisão a partir deste cálculo torna-se mais simples: se CT(0) > CT(1), o item deve ser mantido em estoque. Caso CT(1) > CT(0), a peça de reposição não deve ser estocada.

Outras formas de classificação da demanda

Podemos classificar a demanda de outras formas, além da já descrita. Silva (2009) usa em sua dissertação uma classificação baseada na variabilidade do tempo médio entre as demandas, do tamanho da demanda e do lead-time. Outras classificações surgem, principalmente, da necessidade de classificar os itens de baixo giro cujo comportamento da demanda é errático – alta variabilidade no tamanho da demanda – e intermitente – alta variabilidade no tempo médio entre demandas. Classifica-se uma demanda como “lumpy” quando esta apresenta os padrões errático e intermitente.

A classificação feita pelo autor é baseada nos modelos propostos por Eaves e Kingman (2004) – variabilidade dos componentes da demanda durante o lead-time – e por Silver, Pyke e Peterson (1998) – valor esperado da demanda. Os valores das fronteiras foram obtidos experimentalmente, diferenciando itens de baixo giro (slow-moving) ou alto giro (fast-moving). Essa classificação é mostrada na Tabela 2 e seu respectivo mapa de estoque na Figura 1.

Tabela 3 - Classificação das demandas (Silva, 2009)

Silva (2009) desenvolveu em seu estudo um modelo para controle de estoques de peças de reposição baseado nessa classificação. O controle é feito com base no cálculo dos custos totais de estoque, do fill rate e do nível de serviço.

Figura 1 - Mapa de estoque proposto por Silva (2009)

Conclusão

A gestão de estoques cresce em importância na logística das empresas brasileiras. Juntando-se a ela desenvolve-se também a preocupação com a redução dos custos de estoque, seja pelo elevado custo de oportunidade do capital imobilizado em estoque ou pela redução do capital circulante líquido.

Entretanto, encontrar uma política de gerenciamento é uma tarefa delicada para as empresas, mas que pode ser simplificada pelo uso de mapas de estoque. Na literatura existem alguns mapas sugeridos. No entanto, a elaboração de novos mapas ou estabelecimento de outras fronteiras consiste em uma grande oportunidade de desenvolvimento para as empresas, visto que estarão adequando alguns padrões já estudados às necessidades reais. Na segunda parte deste artigo serão abordadas ferramentas construídas com base nos conceitos de mapa de estoque apresentados, além da apresentação de um estudo de caso.

Parte 2

Introdução

Conforme foi apontado na primeira parte deste artigo, a gestão estratégica de estoques vem ganhando importância cada vez maior na gestão da cadeia de suprimentos. Pesquisa realizada pelo Ilos2 revela a importância de custos com estoque para empresas brasileiras. Dos custos logísticos totais, os estoques constituem uma parcela de 26%, porcentagem menor apenas do que os gastos com transportes. A mesma pesquisa revela, ainda, que os custos logísticos representam 11,6 % do Produto Interno Bruto nacional, dos quais 3,5 % são relativos aos estoques.

Especificamente, as decisões principais a serem tomadas no gerenciamento de estoques – quanto pedir, quando pedir, quanto manter em estoque de segurança, onde localizar os estoques e como controlar o sistema – podem ser auxiliadas pela aplicação dos conceitos de mapa de estoque.

A partir desses conceitos, foram desenvolvidas ferramentas de uso simples, em Ms Excel/VBA, para auxiliar o tomador de decisão. Essas ferramentas serão discutidas nesta parte do artigo. Além disso, foi feito um estudo de caso para uma empresa do setor de agronegócio.

Sistemas de Apoio à Decisão

Buscando maior facilidade na gestão de estoques, foram desenvolvidas três ferramentas de uso simples, em Ms Excel, para apoiar a tomada de decisão.

A primeira delas, a ferramenta Stock Planning, tem como objetivo planejar a quantidade de estoque de peças de reposição necessária para atender a um nível de serviço desejado pelo tomador de decisão. Após a inserção dos dados na planilha, as peças de reposição são classificadas em peças de baixíssimo giro, baixo giro e alto giro, conforme explicitado na seção 2. Os inputs da ferramenta são mostrados na Tabela 4.

Tabela 4 - Inputs da ferramenta Stock Planning

A ferramenta apresenta como outputs o nível de estoque e o investimento necessário para manutenção dessa quantidade em estoque, bem como o custo de oportunidade associado. Isso é feito para três níveis de serviço: 90%, 95% e 98% no caso das peças de consumo de massa e de baixo giro.

Cabe notar que, para os itens de baixíssimo giro, os outputs mencionados são calculados apenas quando se opta pela manutenção dos itens em estoque. Essa decisão é tomada a partir da comparação entre os custos CT(0) e CT(1), também calculados pela planilha.

A segunda ferramenta – Lumpy Demand – é uma alternativa à ferramenta Stock Planning para a gestão de peças de baixo giro com demanda oscilante, cujo objetivo principal é o cálculo do ponto de pedido. Os inputs são: código do item, histórico da demanda e lead-time. Como outputs, são fornecidos o nível de estoque (lote Q), a fração de falta e o ponto de pedido, além dos parâmetros da distribuição Stuttering Poisson3.

O uso da distribuição Stuttering Poisson é uma alternativa para itens erráticos. É resultado da combinação das distribuições geométrica e Poisson. Isso acontece quando a chegada de pedidos é representada por λ (parâmetro da Poisson) e o tamanho do lote pedido é representado por ρ (parâmetro da geométrica). Através do uso dessa distribuição, probabilidades tabeladas permitem a determinação do ponto de pedido por meio de regressão linear.

É importante ressaltar que o uso da Lumpy Demand só pode ser feito quando a principal restrição é atendida – a quantidade média pedida deve ser positiva e inferior a um (0≤ρ≤1). Caso contrário, a ferramenta Stock Planning deverá ser usada. A classificação dos itens, bem como o mapa de estoque, foram apresentados na seção 2.4.

A terceira ferramenta foi desenvolvida com base na dissertação de mestrado de Silva (2009). Assim como a Lumpy Demand, esta ferramenta é uma alternativa para os itens de baixo giro, que apresentam grande variabilidade nos padrões da demanda. É baseada na demanda durante o lead-time.

O autor assume a aderência da demanda durante o lead-time (DLT) às distribuições La Place e Gama. A primeira não é somente indicada para itens slow-moving, mas uma alternativa à Normal para itens fast-moving quando há mais propagação nas caudas, se distanciando do perfil da distribuição Normal (Silva, 2009). O uso da distribuição Gama é sugerido por Silver, Pyke e Peterson (1998) em situações nas quais a distribuição da demanda é inclinada para a direita ou quando o coeficiente de variação (σL/DL) é superior a 0,5.

O diferencial dessa ferramenta está na metodologia usada para estimar a demanda durante o lead-time (LTD). Dados são gerados pelo método bootstrap modificado, apresentado por Willemain, Smart e Schwarz (2004), conforme cita Silva (2009). Nesse método, é gerada uma sequência de valores nulos e não-nulos para todo o horizonte de previsão.

Os inputs da terceira ferramenta são os mesmos utilizados pela Stock Planning e apresentados na Tabela 5, com exceção da taxa de juros anual. Como outputs são fornecidos o ponto de pedido, o lote Q e a taxa de fill-rate, além do custo total de estoque.

Aplicação das ferramentas

Motivado pela importância estratégica da gestão de estoques, foi feito um estudo de caso para uma fabricante de equipamentos para o setor agrícola que mantém mais de 20 mil peças estocadas. Para ilustrar o uso das ferramentas descritas na seção anterior, utilizamos séries de seis itens com características diferentes. Primeiramente, foi usada a ferramenta Stock Planning, que forneceu uma primeira classificação dos itens, como pode ser visto na Tabela 5. Cabe destacar que o item 2, de baixo giro, foi considerado com demanda aderente à distribuição Gama, e não à Poisson.

Tabela 5 - Classificação dos itens - Stock Planning

Figura 2 - Histórico da demanda (consumo de massa)

Para garantir um nível de serviço de 90%, devem ser mantidas 303 unidades do item 3 e 432 do item 4, totalizando 735 unidades em estoque. Para elevar o nível de serviço a 95%, 1.598 unidades devem ser estocadas, aumentando o investimento em estoque e o custo de oportunidade em 57%. Se o nível de serviço desejado for 98%, a quantidade de itens estocados salta para 2.946 unidades, aumentando em 77% o custo de oportunidade e o investimento em estoque, com relação a 90% de nível de serviço.

O estoque para o item de baixo giro (item 2) deve ser igual a 490 unidades para o menor nível de serviço considerado. Elevando-se este em 5 p. p., o aumento do estoque deve ser de 26%, enquanto o investimento cresce em 59%.

O uso da primeira ferramenta nos permite concluir, ainda, que os itens de baixíssimo giro (1, 5 e 6) devem ser estocados, uma vez que, nas três situações, obtivemos CT(0) > CT(1).

A ferramenta Lumpy Demand fornece o tamanho do lote, que no caso dessas três peças deve ser igual a um para os diferentes níveis de serviço analisados. A Tabela 3 compara os pontos de pedido para os itens 1, 5 e 6, além de mostrar a demanda média anual e o lead-time de ressuprimento.

Tabela 6 - Outputs da ferramenta Lumpy Demand

Podemos notar que o ponto de pedido varia de zero, ao menor nível de serviço, até um, ao maior nível para todos os itens. Apenas ao nível de serviço de 95% os pontos de pedidos diferem. Nota-se que, embora os itens tenham a mesma demanda média anual e, consequentemente, os mesmos parâmetros para distribuição Stuttering Poisson, os pontos de pedido diferem. Essa diferença é dada pela variação no lead-time.

O uso da terceira ferramenta nos leva a outra classificação dos itens, conforme a Tabela 4.

Tabela 7 - Classificação dos itens

Considerando uma probabilidade desejada de não haver falta de 10%, a ferramenta indica que, para o lote econômico Q(LEC), o estoque médio é igual a 103 unidades, garantindo uma taxa de fill-rate igual a 96,18% e 2,08% de dias com stockout, quando usada a distribuição La Place. A distribuição Gama aponta que o lote econômico é de 214 unidades, com fill-rate de 97,93% e a porcentagem de dias com stockout de 0,92%. Para este item, portanto, pode-se dizer que a distribuição Gama é uma aproximação melhor para o item 2.

Como diferencial desta ferramenta, é possível calcular também o lote Q da demanda durante o lead-time. A distribuição La Place aponta um estoque médio de 69 unidades, com fill-rate de 90,19%, enquanto a distribuição Gama nos fornece fill-rate de 90,86% e lote de 73 unidades.

 

Conclusão

O presente artigo atenta para a importância da implantação de políticas de controle de estoque nas empresas, as quais gerenciam uma quantidade cada vez maior de SKUs. Se, por um lado, esta variedade torna a gestão de estoques mais complexa, por outro desponta como diferencial competitivo, fundamental nos dias de hoje.
O uso das ferramentas desenvolvidas em Excel/VBA pode ser uma alternativa simples para os gestores, uma vez que permite simular os custos totais de estoque para diferentes níveis de serviço – o grande trade-off presente na gestão. Esse trade-off tem se tornado cada vez mais representativo, já que os custos com estoque se tornam a cada dia mais representativos no cenário brasileiro, como revela a Pesquisa de Custos Logísticos. Em 2002, foi atribuído grau 3,6 na priorização na redução de custos com estoque – onde 5 representa o valor mais alto. Em 2009, esse valor se aproxima de 4,3, revelando a importância da gestão dos estoques.
Bibliografia
CASELLA, G.; BERGER, R. L. Statistical Inference. 2 ed. Pacific Grove. Duxbury, 2002. 660 p.
DA SILVA, G. L. C. Modelo de Estoque para Peças de Reposição Sujeitas à Demanda Intermitente e Lead Time Estocástico. 2009. 75 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte. 2009.
SILVER, E. A.; PYKR, D. F.; PETERSON, R. Inventory Management and Production Planning and Scheduling. 3 ed. Jonh Wiley & Sons, 1998. 754 p.
WANKE, P. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos.1ª ed. São Paulo. Editora Atlas, 2003. 176 p.
WARD, J. B. Determining Reorder Points When Demand is Lumpy. Management Science, v. 24, n.6, pp. 623-632, 1978.
WANKE, P. Gestão de Peças de Reposição de Baixíssimo Giro, 2002. Disponível em: http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=1103&Itemid=74
WANKE, P. Gestão de Peças de Reposição de Baixo Giro, 2003. Disponível em: http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=767&Itemid=74
YEH, Q. J.; CHANG, T. P.; CHANG, H. C. An Inventory Control Model With Gamma Distribution. Microelectron. Reliab., v. 37, n. 8, pp. 1197-1201, 1997.
Marina Andries Barbosa
Pesquisadora do Coppead
E-mail: marina.andries@ilos.com.br
Peter Wanke
Professor do Coppead e sócio do Instituto ILOS
E-mail: peter@coppead.ufrj.br

Tabela 8 - Outputs da ferramenta baseada em Silva (2009) - Item 2

Terex tem novo presidente para a América Latina

Executivo assume cargo com o objetivo de maximizar as oportunidades de expansão e crescimento no continente

A Terex Corporation anunciou ontem (6) a nomeação de Jacob Thomas para a presidência da companhia na América Latina. O executivo, que possui MBA pela Universidade de Chicago e mestrado em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual de Ohio, se reportará diretamente a Steve Filipov, presidente de Mercados em Desenvolvimento e de Contas Estratégicas da Terex. Thomas atuou anteriormente como vice-presidente da Navistar International Corporation Engine Group, onde ocupou outras funções de liderança, assim como nas áreas de Engenharia e Marketing da Case New Holland. Em 2007 ingressou na Terex como vice-presidente de Desenvolvimento de Produtos e Tecnologia e, em 2009, foi nomeado vice-presidente sênior de Desenvolvimento de Produtos & Marketing.

www.terex.com.br

Arcoverde, PE, terá novo cronograma da ferrovia Transnordestina

O município de Arcoverde, no Sertão de Pernambuco, terá um novo cronograma de execução das obras da ferrovia Transnordestina no trecho que corta a cidade.

Segundo o engenheiro e gerente da obra, Breno Coutinho, os trabalhos recomeçam neste mês de junho. Nos próximos três meses será feito um desvio paralelo à BR 232, margeando o lado da rodovia, no bairro do Sucupira. O desvio será todo em asfalto e vai garantir a continuidade do tráfego da BR 232 enquanto a obra durar.

Após a etapa de construção do desvio, a Odebrecht, empresa responsável pela obra, dará início a abertura do túnel com cerca de 1Km de extensão. O túnel terá 9 m de altura por 7 m de largura.


Fonte: NE10 Núcleo SJCC/Caruaru

Turn Over: o vai e vem de funcionários na logística

Pressão por prazos e redução de custos, por si só expressam a essência ou as características imutáveis quando falamos em logística. Mas isso não significa que seja normal e aceitável tanta gente entrando e saindo das empresas em curtíssimos intervalos.

O Turn Over deve ser medido pelas admissões e desligamentos espontâneos ou provocados pela empresa. Pouquíssimas empresas mensuram isso, as razões ficam nos bastidores e ninguém quer saber, pois o que importa é o processo e os resultados, não é mesmo?

A empresa deve refletir sobre as razões de perda de seus colaboradores, da mesma forma que nós colaboradores devemos refletir por conta do que nos levaram à porta de saída.
São várias as situações no ambiente corporativo que levam a tomadas de decisões de contratações seguidas de desligamentos.

Isso não é bom para nós e não é bom para a empresa, não é bom para o nosso mercado.

Todos nós estamos passíveis de sermos demitidos, afinal uma história de sucesso profissional não se faz somente de coisas positivas.
Acredito que não existam profissionais maiores que empresa alguma, ninguém é maior que uma organização para sair por aí reprovando todas elas, e é claro que já fomos demitidos por razões diversas, e em todas elas permeiam o clima organizacional, cujo principal componente são as pessoas.

Muitos profissionais que “não serviram” para trabalhar nestas empresas montaram as suas ou mudaram de ramo, e se deram muito bem, o que prova algumas injustiças cometidas.
Passamos por uma série de baterias de entrevistas e tal para entrar naquela empresa do “logo bonito”, e na “hora da verdade” nos deparamos com situações muito típicas:

•    “O Clima é ruim é normal”, afinal se não tivesse algo errado não estaria ali, certo.
•    Pressões desnecessárias: em uma semana, já tem gente perguntando quantos projetos implantara, ou as mudanças efetuadas para melhorias das operações
•    Hierarquia só existe na IS0, na prática todos te cobram e pior desordenadamente
•    “Chefe Taylor” vive cronometrando os tempos e movimentos dos trabalhadores de maneira exaustiva – sem fôlego, quem é que consegue render alguma coisa?
•    “Chefe Weber” para implementar uma mudança deve seguir rigorosamente a burocracia local, tem que falar com determinadas pessoas, senão nada acontece.
•    Nada de separar hierarquicamente as funções, aqui todos somos comprometidos com os resultados.
•    As jornadas aqui são elevadas, te tiram o apetite o sono e a família
•    E as remunerações variáveis e benefícios que combinamos? Bem falaremos sobre isso mais tarde, ok.

Citei uma pequena amostra do tipo de clima que estamos vivenciando.

Parece até que conceitos importantes como gestão do capital humano, ética, treinamento e remuneração são “muito românticos” para serem aplicados em empresas que lidam tanto com pressão por resultados e foco no cliente.

Em muitas delas as pessoas estão esquecidas ao longo do processo, se realmente fossem vistos e implantados os conceitos de gestão de pessoas, com avaliações 360º de verdade, e dada à devida importância aos recursos humanos, certamente empresas com alto “turn over” reteriam talentos.

Os custos de investimento na redução do “turn over” poderão não ser atrativos para a empresa, se ela tiver que equiparar salários, por exemplo. Mas um bom clima organizacional faz o colaborador pensar duas vezes antes de sair da empresa, ainda que para um cargo e salários mais altos.

Quando há sinergia na equipe, as conversas são mais agradáveis e diretas, uma demissão por conta de baixa de faturamento ou redução de custos é facilmente entendida e aceita de forma mais transparente, bem como uma não adaptação.

  
Palmério Gusmão – Professor Especialista em Logística Empresarial – Universidade Bandeirantes. Ministra palestras sobre logística, transportes e gestão de pessoas.
ppalmerio1@hotmail.com

DHL Supply Chain conquista prêmio de fornecedores da Braskem

A DHL Supply Chain acaba de receber a Premiação 2010 de Fornecedores, entregue anualmente pela Braskem às melhores empresas fornecedoras de serviços. A companhia foi premiada na categoria Destaque.

A Braskem é a maior petroquímica das Américas e terceira maior produtora de polipropileno do mundo. Atualmente, produz mais de 15 milhões de toneladas/ano de resinas termoplásticas e outros produtos petroquímicos.

A DHL é responsável pelo acondicionamento, movimentação, armazenagem e expedição do produto acabado da Braskem (Polietileno) e também pelo recebimento, armazenagem e abastecimento de insumos nas unidades industriais.

Conforme Osvaldo Kubiaki, gerente de operações da DHL Supply Chain, ser eleita a fornecedora destaque do ano por uma das principais petroquímicas da América Latina é um orgulho e ao mesmo tempo um estímulo para continuar melhorando a performance nos serviços. “O prêmio formaliza a satisfação do cliente quanto ao desempenho da DHL em 2010, fortalecendo ainda mais a nossa parceria”, diz.

“A Braskem é uma empresa dinâmica e que vem crescendo muito no mercado mundial, o que exige dos seus fornecedores um alto padrão de qualidade e índices de desempenho elevados”, ressalta.

Outro fator importante desenvolvido pela DHL é o gerenciamento do sistema de QSSMA (Qualidade, Segurança, Saúde e Meio Ambiente), o que traz resultados significativos para o cliente uma vez que se trata diretamente da segurança de processos, integridade física das pessoas, saúde ocupacional e preservação ao meio ambiente. “Podemos considerar esse o maior diferencial da parceria DHL e Braskem, já que para ambos, a segurança é um grande valor”, finaliza Kubiaki.

Em busca do pedido perfeito

Como as melhores práticas contribuem com o aumento do faturamento e redução de custos. A eliminação das rupturas e retrabalhos também maximizam a produtividade e lucratividade, contribuindo para imagem da marca, melhorando competitividade e incrementando a satisfação do cliente.

Imagine um produto trocado sendo entregue a seu destinatário. Estes erros em geral são descobertos, e quando isto acontece, o atendimento ao cliente entra em ação para resolver a questão do cliente mal atendido. A resolução deste tipo de desvio pode envolver algumas situações, como apenas a substituição do item irregular, entre tantas outras.
Esta situação acaba por gerar descontentamento para as partes. Pode resultar em um desconto para o cliente, desvios nos saldos em estoques, avarias, custo da devolução, etc., que está associada a uma perda direta ao expedidor, bem como significa frustração ao cliente que não teve seu pedido atendido conforme solicitado.

Embora seja difícil conseguir atender completa e perfeitamente todos os seus pedidos, as boas práticas contribuem para os desvios serem reduzidos. O papel do gestor é atuar na causa dos desvios, e não somente na correção do mesmo, sem que ações preventivas sejam implementadas para evitar a recorrência, enfim, erradicar sua causa.

Vale destacar que um pedido com desvio não é apenas o qual teve um de seus produtos trocados na entrega, tecnicamente o pedido perfeito é aquele que atende: os produtos corretos, no local correto, no prazo correto, na embalagem correta, na quantidade correta, com a documentação correta (manual do usuário certo, por exemplo), para o cliente certo com a nota-fiscal certa (valores, etc.).

Estudos do Aberdeen Group indicam que empresas que são benchmarks em  atendimento de pedidos tem como benefícios pelo desempenho diferenciado, 15% menos estoque, e todos os demais benefícios associados a redução dos inventários, o que pode parecer um contrassenso, já que melhor desempenho de nível de serviço, intuitivamente está relacionado a níveis maiores de estoques.

 

Todos ganham com o pedido perfeito


Pelo lado dos embarcadores, os ganhos estão associados aos custos e controles dos produtos. Com melhoria na receita devido ao melhor serviço ao cliente, e opção pelo fornecedor preferido. Questões fiscais devido menor índice de emissão e não cancelamento e/ou correções de documentos fiscais, descontos comerciais entre outros.
Nas transportadoras, facilidade na entrega dos produtos, pois não é necessário aguardar a solução das divergências, transportar tais devoluções, que ainda dependem de uma administração diferenciada e geralmente de custo mais alto, compromisso com imagem, etc.
Para os clientes, o melhor atendimento de suas necessidades, menores estoques de segurança, mais facilidade nas operações de recebimento e estocagem, bom desempenho pode reduzir, ou até eliminar a necessidade de inspeções de recebimento, apenas para citar alguns benefícios.

 

4 passos para o pedido perfeito


1.    Identifique os indicadores de desempenho apropriados e os priorize:
Os KPIs são métricas que criam um entendimento uniforme e comum para toda empresa. Traduzem as estratégias da empresa em valores associados ao sucesso de uma determinada ação. Os KPIs, ou indicadores de desempenho, devem ser específicos, mensuráveis e base para tomada de decisão. Alguns indicadores comuns associados a pedidos perfeitos:
-    taxa de atendimento (pedidos expeditos vs. recebidos);
-    entrega no prazo;
-    avarias;
-    ciclo do pedido (tempo);
-    taxa de atendimento por item;
Como alguns indicadores são impactados pela variação do outro, devemos priorizá-los de forma a atender as metas da organização para depois de estabilizado seu desempenho, passarmos a melhoria do outro.

2.    Meça os KPIs consistentemente:
Assim que os indicadores são estabelecidos e priorizados, os dados devem ser coletados com acurácia. Qualquer um deve comunicar o desempenho utilizando as mesmas definições e bases. Disciplina e consistência no arquivo das informações produzem compromisso com os resultados.
Para ter integridade, os dados devem ser apontados adequadamente. Definições tem um papel essencial, falta de acurácia ou percepções divergentes quanto os indicadores significam podem ocasionar erros de interpretação e ações corretivas erradas.

3.    Crie Processos Padrão
Consistência na resposta é também crítica ao processo de tomada de decisão. Processos padrão estabelecem regras que devem ser seguidas, e estas regras especificam às pessoas o que seguir de forma consistente e preservam a integridade dos dados.

4.    Analise os dados e tome ação.
Tomar decisão com base nos indicadores (dados) é uma boa prática. Isto quer dizer, que se você tem um determinado indicador de desempenho, mas nenhuma ação é tomada em decorrência deste indicador, então sua apuração é pura perda de tempo.
O reporte a tempo dos desvios auxilia na pronta identificação do erro assim que ele acontece, daí a tomada de decisão e análise da causa do desvio contribui para a melhoria do processo. Daí não fazer sentido o apontamento de métricas para compor um quadro ou algo sem aplicação prática.

 

Atendendo o pedido perfeito


Muitas empresas acreditam que o jeito mais rápido para alcançar padrão de destaque para atendimento de pedidos está associado a um bom sistema de TI implementado. Agora implementamos um WMS, TMS ou qualquer outro MS e pronto nossos problemas serão resolvidos...
Nossa experiência é que o baixo desempenho no atendimento dos pedidos, raramente está relacionado a falta de um software. O sistema é mais abrangente do que a ferramenta, isto é, o processo deve ser analisado como um todo, inclusive na revisão dos procedimentos de suas operações, layout, incluindo suas interfaces, e principalmente as relações de causa-efeito.

Edson Carillo – mais de 20 anos de experiência em supply chain management – logística. É Diretor Executivo da Connexxion Brasil | Supply Chain Engineering, consultor e instrutor nas áreas de operações (SCM e Manufatura). Especialista em Lean Manufacturng pelo Kaizen Institute e TOC pelo Avraham Goldratt Institute. Vice Presidente do ILOG e Diretor da ASLOG. É Professor de pós graduação e MBA na FGV nas disciplinas de Supply Chain Management, Operações, Serviços, Jogos e Planos de Negócios. Co-autor de diversos livros. Foi presidente do Instituto Imam, engenheiro industrial das Indústrias Alimentícias Kibon e engenheiro pesquisador na Cia Ultragaz.
edson.carillo@connexxion.com.br

 

Projeto de PPP pode levar porto e aeroporto para Pernambuco

Está em gestação em Pernambuco um grande projeto de PPP - Parceria Público Privada para a construção de um novo porto e um novo aeroporto no litoral norte do Estado, projeto cujo investimento pode atingir R$ 2 bilhões.

O empreendimento chegará para absorver a demanda de empresas interessadas em se instalarem em Pernambuco, mas que já não encontram áreas compatíveis com suas necessidades no Complexo Portuário de Suape, que fica no litoral sul.

É o caso de um estaleiro chinês, cujo nome não foi divulgado, que pretendia montar plataformas de petróleo em Suape, mas não encontrou disponível no ancoradouro nenhuma área com acesso direto ao mar.

Ciente do caso, um grupo de petróleo de São Paulo identificou a oportunidade de levar o empreendimento chinês para o litoral norte, em uma área próxima à Ilha de Itamaracá. Foram identificadas na região características favoráveis à instalação de um porto, especialmente no que se refere à profundidade das águas, disponibilidade de terrenos e proximidade com o mercado consumidor.

De acordo com uma fonte do governo estadual, desde então está sendo analisada a viabilidade ambiental do empreendimento, bem como os projetos de engenharia e os trâmite do edital de lançamento de uma PPP. O parceiro privado seria uma empresa paulista do ramo de petróleo, cujo nome não foi divulgado.

O governo de Pernambuco deve entrar no projeto com os investimentos em acessos rodoviários. Cinco grandes grupos empresariais já teriam manifestado interesse em se instalar no local, onde se pretende criar um complexo logístico integrado com porto, aeroporto e rodovia. Além de Suape, Pernambuco conta ainda com o Porto do Recife, que fica na capital e está sendo revitalizado.

Fonte: Valor Econômico

Aeroportos x Meio Ambiente: qual a relação mais equilibrada?

A expansão dos aeroportos brasileiros está, atualmente, na agenda do Governo Federal e dos setores produtivos. Da infraestrutura para receber grandes eventos como a Copa do Mundo de 2014 até a necessidade de ampliar as conexões de negócios entre as capitais e o interior do País, existe o consenso de que o transporte aéreo precisa receber investimentos nos próximos anos. Um obstáculo para esse processo, no entanto, precisa ser superado: a relação entre os complexos aeroportuários e órgãos de fiscalização ambiental, principalmente no que diz respeito a qual ente federativo (União, estados e municípios) tem a prerrogativa de conceder licenças.

O coordenador do Departamento de Meio Ambiente e Sustentabilidade do Escritório de Advocacia Felsberg e Associados, Fabrício Soler, cita como exemplo a indefinição sobre de quem são as competências para fiscalizar aeroportos em São Paulo. Enquanto Cumbica recebeu licença da Cetesb (Companhia Ambiental do Estado de São Paulo), Congonhas teve a sua autorização ambiental emitida pela Secretaria do Verde e do Meio Ambiente da Prefeitura de São Paulo (SVMA). "O Brasil tem legislação em abundância e carece de harmonização entre os instrumentos legais e normativos dos diferentes entes federativos para assim eliminar redundâncias, sobreposições, conflitos conceituais e entraves jurídico-institucionais", afirma.

Para ele, além de superar esse entrave, a solução parte de uma vontade política de capacitar tecnicamente as equipes responsáveis pelos estudos ambientais, recursos privados (parcerias público-privada, as PPPs) e um planejamento setorial de curto, médio e longo prazos. "É uma relação desgastante, em especial, porque grande parte dos aeroportos foi construída há algumas décadas atrás, e estavam operando sem a competente licença ambiental de operação, acarretando, por conseqüência, questionamentos e embates entorno de potenciais impactos negativos provocados por esse tipo de atividade", destaca.

Soler destaca três obstáculos a serem superados em relação a gestão ambiental de aeroportos. O primeiro se refere à emissão de ruído decorrente da operação de aeronaves provocada pela proximidade de bairros residenciais, do crescimento desordenado das cidades e da falta de planejamento político-administrativo. O segundo relaciona-se a implantação de um plano setorial de redução de poluentes e um macro programa de "clean skies" (céus limpos) que envolva o desenvolvimento de bioquerosene de cana-de-açúcar, melhorias em turbinas e design de aviões e elaboração de inventário de emissões de CO2.

"O último desafio está associado ao gerenciamento de resíduos sólidos gerados pelo segmento aéreo, com destaque para as introduções jurídico-ambientais promovidas pela recente Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) e da emblemática responsabilização ambiental, nas esferas civil, administrativa e penal", completa.


Texto: Conteúdo Empresarial
Foto: Stock.xchng

A mudança de empresa familiar à empresa profissional

O número de empresas familiares que assumem posições de liderança no mercado está crescendo cada vez mais. Essas organizações vêm mostrar como é possível expandir, perpetuar e, ao mesmo tempo, lidar com os conflitos internos existentes nesse tipo de gestão.

As empresas familiares nascem do sonho idealizado do fundador e são consolidadas devido aos seus esforços e seu empenho. Além disso, a cultura, o carisma e os posicionamentos assumidos por ele são diretamente relacionados à identidade empresarial e ajudam na concretização do negócio.

Após conquistarem visibilidade no mercado, essas organizações precisam permanecer competitivas e atualizadas. Segundo o especialista em profissionalização e sucessão de empresas familiares, Domingos Ricca (foto), autor do livro “Da empresa familiar à empresa profissional”, muitas dessas companhias adotam recursos e procuram realizar mudanças em sua estrutura de forma a se tornarem grandes corporações. Isto faz parte do modelo de profissionalização adotado.

A profissionalização é um instrumento adotado por empresas que visam diminuir possíveis conflitos internos e melhorar sua produtividade. “Esse processo consiste em diferenciar os interesses familiares dos empresariais, estabelecendo práticas administrativas mais formais”, explica Ricca. Para isso, são estabelecidos os critérios gerais que irão nortear as decisões dos diretores, além de se definir os papéis corporativos e divisões de tarefas dentro da empresa.

Um bom processo de profissionalização deve ser feito de forma gradual, sem o extremismo de procurar inovar a empresa abandonando todo o trabalho positivo já realizado por ela. O consultor afirma que é necessário compreender a cultura do fundador, para que seus princípios e valores continuem sendo a base estrutural do negócio.

O diferencial da empresa profissional é que ela possui planejamento para enfrentar as questões corporativas ligadas a seu caráter familiar, incluindo o processo sucessório. “A própria sucessão, tão temida pelos fundadores, é realizada de maneira mais fácil quando os laços familiares já estão diferenciados dos afazeres corporativos. A escolha do sucessor que irá assumir a gestão é pensada em prol da empresa. Caso não haja interesse por parte dos herdeiros, deve-se contratar um profissional qualificado, diminuindo o risco de prejudicar o negócio”. 

Para Ricca, “transformar uma empresa familiar em empresa profissional é um procedimento necessário para que a organização conquiste maiores proporções e consiga fazer frente à concorrência no mercado, nacional ou internacional”.


Texto: DS Consultoria Empresarial e Educacional

Conheça os 10 pontos mais críticos das organizações

A necessidade do envolvimento e dedicação da equipe é primordial para o sucesso do negócio. Segundo uma pesquisa feita por Surama Jurdi, presidente da Surama Jurdi Educação Empresarial, a falta de mão de obra qualificada e a ausência de comprometimento e motivação é sem dúvida um dos maiores problemas nas organizações.

O estudo feito com mais de 200 diretores, gerentes, supervisores, coordenadores e equipes em geral, apontam um quadro preocupante para as empresas, mercado de trabalho e a sociedade, influenciando diretamente na qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

Segundo a especialista, as lideranças estão despreparadas para atingir metas, sustentá-las e alcançar resultados contínuos. A dificuldade de encarar a realidade faz com que os colaboradores sintam medo em arriscar esperando que seus líderes resolvam tudo. Em contra partida, os líderes deparam-se com frustrações e fobias para conduzirem a equipe e formatarem estruturas fundamentais como a missão, visão e valores da empresa para o entendimento e engajamento de seus colaboradores.

Entre todas as dificuldades enfrentadas, as que se destacam são sempre vinculadas ao relacionamento e a consciência da real função de cada um. Os principais pontos críticos que atrapalham o desenvolvimento e crescimento das organizações e equipes, são:

1.       Dificuldade em reter talentos - alto índice de turnover;
2.       Falta de organização do tempo – trabalha para apagar incêndio;
3.       Esperam que os sócios/diretores resolvam tudo;
4.       Equipes não respeitam seus líderes;
5.       Brigas e conflitos de egos e de poder;
6.       Pouco conhecimento do produto;
7.       Falta comprometimento com o resultado;
8.       Equipe despreparada e desmotivada;
9.       Dificuldade em encarar a Realidade;
10.     Metas e planos que não se realizam.

A partir dos dados coletados, a  Surama desenvolveu cursos de educação continuada que buscam solucionar essas e outras dificuldades do mundo empresarial a partir de resultados sustentáveis. Uma teoria que visa incentivar o desejo de superação de cada participante para integrar e transformar suas equipes em catalisadoras de Motivação, Atitude, Espírito de Equipe, Liderança e Comprometimento com o Resultado Sustentável, formando equipes competentes, coesas e cientes de sua missão, fatores fundamentais para construir uma empresa, uma equipe e uma carreira com crescimento contínuo.

Obter resultados não é suficiente para o sucesso de uma empresa, é necessário conquistar o objetivo proposto e sustentá-lo em níveis de excelência. O mercado é competitivo e, é preciso investir no conceito resultado sustentável, atentar-se aos detalhes e investir nas equipes. “Tudo que ganha atenção ganha poder” – finaliza Surama Jurdi.

Texto: Surama Jurdi Educação Empresarial